In multe organizatii exista cel putin un angajat despre care se spune ca este „foarte bun profesional, dar dificil”. Cunoaste activitatea, livreaza rezultate, rezolva probleme complicate si poate fi chiar unul dintre oamenii pe care compania se bazeaza cel mai mult.
In acelasi timp, insa, genereaza conflicte, tensioneaza sedintele, contesta constant colegii, refuza colaborarea si transmite mesajul ca doar el are dreptate.
De aici apare una dintre cele mai dificile intrebari pentru un manager:
Cat de mult poate fi tolerat un comportament toxic atunci cand persoana respectiva este un specialist valoros?
In opinia mea, raspunsul trebuie sa fie foarte clar: performanta profesionala nu poate compensa la nesfarsit un comportament care afecteaza echipa, climatul de munca si functionarea organizatiei.
Un specialist bun poate contribui la rezultatele companiei. Un specialist toxic poate distruge, in timp, rezultatele produse de mai multi oameni.
Competenta profesionala nu este suficienta
In practica, angajatorii acorda foarte multa atentie competentelor tehnice. Este firesc. O companie are nevoie de oameni care isi cunosc meseria, care pot lucra autonom si care pot furniza rezultate.
Problema apare atunci cand competenta tehnica devine singurul criteriu dupa care este evaluat un salariat.
Un angajat nu lucreaza izolat. El face parte dintr-o structura, comunica cu alti colegi, participa la sedinte, transmite informatii, primeste sarcini si contribuie, direct sau indirect, la atmosfera din echipa.
Prin urmare, performanta reala nu trebuie analizata doar prin raportare la rezultatul individual.
Trebuie luate in considerare si:
- capacitatea de colaborare;
- respectarea celorlalti;
- modul de comunicare;
- disponibilitatea de a primi feedback;
- asumarea responsabilitatii;
- contributia la obiectivele comune;
- compatibilitatea cu valorile organizatiei.
Un specialist care isi indeplineste obiectivele, dar blocheaza activitatea altor cinci colegi, nu este neaparat un angajat performant. Cel putin nu din perspectiva performantei organizationale.
Cum recunoastem un angajat toxic?
Notiunea de „angajat toxic” este utilizata frecvent, uneori prea usor. Nu orice dezacord, personalitate puternica sau opinie exprimata ferm reprezinta toxicitate.
Un salariat poate critica o decizie, poate solicita explicatii sau poate propune o abordare diferita. Aceste comportamente pot fi perfect legitime si chiar utile pentru companie.
Toxicitatea apare atunci cand comportamentul devine repetitiv si afecteaza relatiile profesionale sau activitatea echipei.
Printre semnalele care ar trebui sa atraga atentia se pot regasi:
- conflictele frecvente cu mai multi colegi;
- tendinta de a-i discredita pe ceilalti;
- refuzul constant al cooperarii;
- comportamentul agresiv, ironic sau umilitor;
- monopolizarea discutiilor si respingerea oricarei opinii diferite;
- transferarea permanenta a responsabilitatii;
- crearea unor tabere in interiorul echipei;
- contestarea autoritatii managerului printr-un comportament distructiv;
- folosirea informatiei ca instrument de control;
- inducerea unei stari permanente de tensiune.
Un alt semnal important apare atunci cand oamenii evita sa mai vorbeasca in sedinte, deoarece se tem de reactia unei anumite persoane.
In acel moment, compania nu mai are doar o problema de personalitate. Are o problema de climat organizational.
„Asa este el” nu reprezinta o strategie de management
Una dintre cele mai frecvente greseli este normalizarea comportamentului.
Managerii ajung sa spuna:
„Stim ca este mai dificil.”
„Asa comunica el.”
„Trebuie sa il intelegem.”
„Este foarte bun si nu ne permitem sa il pierdem.”
„Ceilalti trebuie sa invete sa lucreze cu el.”
Prin astfel de explicatii, responsabilitatea este transferata de la persoana care genereaza problema catre colegii care suporta efectele acesteia.
Echipei i se cere sa se adapteze la comportamentul toxic, in timp ce specialistul performant primeste, indirect, permisiunea de a continua.
Mesajul transmis este extrem de periculos:
Rezultatele iti permit sa incalci regulile de conduita care se aplica celorlalti.
Din acel moment, valorile companiei devin simple afirmatii afisate pe pereti sau incluse in prezentari. Ele nu mai sunt repere reale de comportament.
Costurile ascunse ale tolerarii unui specialist toxic
Managerii vad, de regula, rezultatele directe ale persoanei: proiecte finalizate, clienti castigati, productie realizata sau probleme tehnice rezolvate.
Costurile comportamentului toxic sunt mai greu de observat, deoarece apar treptat.
Scaderea implicarii colegilor
Oamenii care sunt criticati, ironizati sau contrazisi agresiv ajung sa se retraga. Nu mai vin cu idei, nu mai semnaleaza riscuri si nu mai participa autentic la discutii.
In timp, echipa invata ca este mai sigur sa taca.
Plecarea angajatilor valorosi
De multe ori, nu persoana toxica pleaca prima. Pleaca oamenii echilibrati, cei care nu mai doresc sa lucreze intr-un mediu conflictual.
Compania ramane astfel cu „specialistul indispensabil”, dar pierde treptat alti profesionisti valorosi.
Blocarea colaborarii
Daca fiecare interactiune se transforma intr-o disputa privind cine are dreptate, energia echipei nu mai este orientata catre solutii.
Oamenii ajung sa lucreze defensiv, sa pastreze dovezi, sa evite asumarea si sa limiteze comunicarea.
Cresterea riscurilor organizationale
Atunci cand un singur specialist concentreaza informatii esentiale si devine imposibil de inlocuit, compania dezvolta o dependenta periculoasa.
Tolerarea comportamentului toxic este justificata tocmai prin aceasta dependenta, iar dependenta devine si mai mare pentru ca nimeni nu mai doreste sa colaboreze sau sa invete de la persoana respectiva.
Pierderea credibilitatii managementului
Angajatii observa foarte repede diferentele de tratament.
Daca un salariat este sanctionat pentru un comportament nepotrivit, iar altuia i se permite acelasi lucru deoarece produce rezultate mai bune, increderea in management scade.
Regulile nu mai sunt percepute ca fiind reguli, ci ca instrumente aplicate selectiv.
Valorile organizatiei trebuie sa se vada in decizii
In multe companii exista valori precum respectul, colaborarea, integritatea, responsabilitatea sau orientarea catre oameni.
Aceste valori conteaza numai atunci cand sunt transpuse in comportamente concrete.
De exemplu, daca organizatia declara ca respectul este o valoare fundamentala, trebuie sa defineasca ce inseamna acesta in practica:
- comunicare fara jigniri;
- ascultarea opiniilor diferite;
- criticarea ideilor, nu atacarea persoanelor;
- respectarea rolurilor si responsabilitatilor;
- oferirea feedbackului intr-o maniera profesionala;
- evitarea comportamentelor intimidante.
Valorile nu presupun ca toti oamenii trebuie sa aiba aceleasi personalitati sau aceleasi opinii.
Diversitatea de perspectiva este utila. Conflictul de idei poate produce solutii mai bune. Problema nu este faptul ca oamenii sunt diferiti, ci modul in care gestioneaza diferentele.
Nu este necesar sa schimbam personalitatea unui angajat. Este insa legitim sa ii solicitam sa isi adapteze comportamentul profesional la standardele organizatiei.
Discutia dificila nu trebuie amanata
Atunci cand apar primele semnale, managerul trebuie sa intervina. Nu dupa sase luni de conflicte si nu dupa ce mai multi colegi si-au dat demisia.
Discutia trebuie sa fie directa, bazata pe fapte si orientata catre schimbarea comportamentului.
Nu este suficient sa i se spuna angajatului:
„Trebuie sa fii mai atent.”
„Incearca sa te intelegi mai bine cu echipa.”
„Colegii spun ca esti dificil.”
Astfel de afirmatii sunt generale si pot fi respinse cu usurinta.
Managerul trebuie sa prezinte situatii concrete:
„In sedinta de luni ai intrerupt in mod repetat colegii si ai afirmat ca propunerile lor sunt lipsite de valoare.”
„In discutia cu departamentul X ai ridicat tonul si ai refuzat continuarea intalnirii.”
„In ultimele trei saptamani au existat mai multe situatii in care informatiile necesare proiectului nu au fost transmise la timp.”
Apoi trebuie explicat impactul:
„Acest comportament impiedica participarea colegilor, intarzie deciziile si afecteaza colaborarea dintre departamente.”
In final, asteptarile trebuie formulate clar:
„Ne asteptam ca dezacordurile sa fie exprimate fara atacuri personale, iar colegii sa poata finaliza punctul de vedere inainte de a raspunde.”
Feedbackul trebuie insotit de un plan concret
O discutie izolata nu este intotdeauna suficienta.
Daca problema este serioasa sau repetitiva, poate fi necesar un plan de imbunatatire comportamentala, care sa includa:
- comportamentele care trebuie schimbate;
- exemplele de conduita asteptata;
- perioada de monitorizare;
- intalniri periodice de feedback;
- sprijinul oferit de companie;
- consecintele nerespectarii planului.
Compania poate oferi coaching, mentorat, training de comunicare sau suport managerial.
Totusi, sprijinul nu trebuie confundat cu lipsa raspunderii.
Angajatul trebuie sa inteleaga ca schimbarea comportamentului nu este o recomandare optionala, ci o asteptare legitima a organizatiei.
Specialistul trebuie sa aiba o sansa reala de corectare
Etichetarea rapida a unui angajat drept „toxic” poate fi nedreapta si contraproductiva.
Uneori, comportamentul are la baza:
- roluri neclare;
- suprasolicitare;
- conflicte nerezolvate;
- lipsa resurselor;
- obiective contradictorii;
- un stil managerial inadecvat;
- lipsa feedbackului anterior.
De aceea, inainte de a lua o decizie, compania trebuie sa analizeze contextul si sa ii permita persoanei sa isi exprime punctul de vedere.
Poate exista o problema sistemica, nu doar una individuala.
Cu toate acestea, intelegerea cauzelor nu inseamna justificarea oricarui comportament. Chiar si intr-un context dificil, standardele minime de conduita trebuie respectate.
Ce facem atunci cand persoana nu doreste sa se schimbe?
Schimbarea este posibila numai daca angajatul recunoaste impactul comportamentului sau si accepta sa lucreze asupra acestuia.
Exista insa persoane care raspund la feedback prin:
- negarea completa a situatiilor;
- culpabilizarea colegilor;
- minimalizarea consecintelor;
- invocarea performantei individuale;
- prezentarea oricarei observatii ca pe un atac personal;
- promisiuni temporare, urmate de revenirea la vechile comportamente.
In aceste cazuri, compania trebuie sa decida ce este mai important: pastrarea cu orice pret a unui specialist sau protejarea intregii echipe.
Din punctul meu de vedere, organizatia nu trebuie sa devina captiva unui singur angajat, indiferent cat de competent este acesta.
Nicio persoana nu ar trebui sa fie mai importanta decat functionarea sanatoasa a echipei.
Atentie la transformarea unei probleme de cultura intr-o problema disciplinara
Din perspectiva HR, este important sa facem distinctia intre incompatibilitatea cu valorile organizatiei, performanta necorespunzatoare si abaterea disciplinara.
Nu orice comportament considerat „toxic” reprezinta automat abatere disciplinara.
Pentru a putea discuta despre raspundere disciplinara, comportamentul trebuie sa incalce o obligatie concreta rezultata din:
- lege;
- regulamentul intern;
- contractul individual de munca;
- contractul colectiv de munca;
- fisa postului;
- ordinele si dispozitiile legale ale superiorilor.
De aceea, angajatorul trebuie sa isi reglementeze clar standardele de conduita profesionala.
Regulamentul intern ar trebui sa prevada, dupa caz:
- obligatia respectarii demnitatii colegilor;
- interdictia limbajului jignitor sau amenintator;
- regulile de comunicare si colaborare;
- obligatia respectarii procedurilor;
- conduita in relatiile cu superiorii, colegii si subordonatii;
- mecanismul de sesizare a comportamentelor necorespunzatoare.
Daca exista indicii privind savarsirea unei abateri disciplinare, angajatorul trebuie sa urmeze procedura legala si sa analizeze faptele individual, fara a aplica sanctiuni doar pe baza unei etichete generale.
„Este toxic” nu poate constitui, singur, temeiul unei sanctiuni.
Trebuie stabilite fapta concreta, obligatia incalcata, imprejurarile, vinovatia si consecintele produse.
Managerul are obligatia de a proteja echipa
Uneori, managerii evita interventia pentru ca nu vor sa piarda un om valoros sau pentru ca se tem ca nu vor gasi rapid un inlocuitor.
Aceasta evitare este, in sine, o decizie manageriala. Iar costul este suportat de intreaga echipa.
Rolul managerului nu este doar sa urmareasca indicatorii de performanta. El trebuie sa asigure un cadru in care oamenii pot lucra, comunica si contribui in conditii normale.
Atunci cand un comportament afecteaza constant echipa, managerul trebuie sa intervina chiar daca discutia este incomoda.
Lipsa interventiei valideaza comportamentul.
Cum prevenim aparitia „specialistilor indispensabili”?
O companie nu ar trebui sa depinda in mod critic de o singura persoana.
Pentru reducerea acestui risc sunt necesare:
- documentarea proceselor;
- transferul periodic de cunostinte;
- pregatirea unor persoane de rezerva;
- colaborarea intre roluri;
- accesul controlat, dar distribuit, la informatiile esentiale;
- planurile de succesiune;
- evaluarea atat a rezultatelor, cat si a comportamentelor.
Un angajat devine greu de gestionat atunci cand stie ca organizatia nu poate functiona fara el.
De aceea, managementul cunostintelor este si un instrument de reducere a riscurilor de personal.
Performanta trebuie evaluata integral
Sistemele de evaluare care urmaresc doar obiectivele cantitative pot incuraja comportamente distructive.
Daca un manager de vanzari primeste bonus exclusiv pentru cifra realizata, fara sa conteze modul in care isi trateaza echipa, compania va obtine exact comportamentul pe care il recompenseaza.
Evaluarea ar trebui sa includa atat componenta „ce rezultate a obtinut?”, cat si componenta „cum le-a obtinut?”.
Un model echilibrat poate urmari:
- rezultatele individuale;
- contributia la rezultatele echipei;
- calitatea colaborarii;
- respectarea valorilor;
- dezvoltarea colegilor;
- comunicarea;
- respectarea procedurilor;
- feedbackul intern relevant.
Rezultatele obtinute prin intimidare, conflict sau blocarea celorlalti nu reprezinta performanta sustenabila.
O echipa sanatoasa este mai valoroasa decat un singur performer
Un specialist exceptional poate produce rezultate importante. Insa o echipa functionala, care colaboreaza si isi distribuie cunostintele, va genera rezultate mai stabile pe termen lung.
Organizatiile mature nu isi construiesc succesul in jurul unor „eroi” imposibil de inlocuit.
Ele construiesc sisteme, procese si echipe.
Acesta este motivul pentru care un top performer care afecteaza grav colectivul nu trebuie privit doar prin prisma rezultatelor sale individuale.
Trebuie analizat impactul total:
Ce aduce companiei si, in acelasi timp, ce costuri genereaza?
Daca pierderile indirecte depasesc contributia individuala, pastrarea persoanei nu mai reprezinta o decizie rationala de business.
Concluzie
Compania nu trebuie sa aleaga intre competenta si comportament. Standardul corect este competenta si comportament profesional.
Un specialist poate avea opinii ferme, poate fi exigent si poate contesta decizii. Nu trebuie sa fie docil si nici sa fie de acord cu toata lumea.
Dar trebuie sa respecte colegii, regulile si cadrul profesional in care lucreaza.
Atunci cand comportamentul devine distructiv, managementul trebuie sa intervina rapid, sa ofere feedback clar si o oportunitate reala de corectare.
Daca schimbarea nu apare, organizatia trebuie sa aiba curajul de a proteja echipa.
Pentru ca, in final, un angajat foarte bun profesional, dar constant toxic, nu este doar o problema interpersonala.
Este un risc operational, reputational si de business.
