Strategii in Managementul Resurselor Umane

Managementul strategic al resurselor umane este procesul prin care managementul resurselor umane se racordeaza la strategia generala a societatii, in vederea realizarii scopurilor si obiectivelor organizatiei.
Strategia de resurse umane este acea parte a strategiei generale a societatii care se refera strict la functiunea de resurse umane, de aceea este o strategie functionala.
La fel ca si in cazul strategiei generale a organizatiei, in cadrul strategiei de resurse umane deciziile se iau pe trei niveluri:
1. La nivel strategic: directorul general si managerul de resurse umane
stabilesc directii de lunga durata, cum ar fi: gestiunea de cariera si politicile de recompensare.
2. La nivel managerial: planurile de lunga durata sunt concretizate prin elaborarea de programe concrete (de exemplu, programul de recrutare sau programul de recompensare).
3. La nivel operational: programele concrete care au fost elaborate sunt puse in practica. Se platesc salariile si celelalte forme de recompensare, se organizeaza si de desfasoara cursurile si celelalte programe de formare si de perfectionare, se realizeaza recrutarea si selectarea personalului.
Strategia trebuie elaborata la timp, si nu ca reactie la crizele care apar. Deci, strategia trebuie sa fie proactiva, nu reactiva. Cu cat managerii de resurse umane se implica mai mult in etapa de elaborare a strategiei, cu atat vor fi mai putine crizele in rezolvarea carora acestia trebuie sa ofere asistenta.
Strategia de resurse umane se adopta astfel incat sa realizeze armonizarea dintre individ, post, organizatie si mediu, prin intermediul a cinci politici principale:
– politica de asigurare a personalului necesar prin angajare,
– politica de management al performantei,
– politica de dezvoltare a angajatilor,
– politica de recompensare – motivare,
– politica de schimbare organizationala.
Pot fi adoptate patru tipuri de strategii de resurse umane, in functie de situatia posturilor, pe de o parte si a angajatilor, pe de alta parte.
A. Angajat stabil – post stabil. Aceasta combinatie presupune alegerea angajatului care corespunde postului. Politica cea mai importanta este aceea de angajare a personalului, prin activitatile de recrutare, selectare, orientare.
B. Angajat flexibil – post stabil. In aceasta situatie activitatea si performantele angajatului trebuie astfel modificate, incat acesta sa dobandeasca cunostintele, aptitudinile si atitudinile necesare aducerii la indeplinire in cele mai bune conditii a cerintelor postului. Politicile de management, al performantei si de dezvoltare a angajatilor devin preponderente prin activitati de evaluare, formare, coaching, mentoring.
C. Angajat stabil – post flexibil. In acest caz, situatia postului trebuie modificata ca cerinte, conditii de munca sau conditii de recompensare, pentru a corespunde cat mai bine solicitarilor angajatului. Activitatile implicate sunt: proiectarea postului, negocieri cu sindicatele, modificarea programelor de recompensare si motivare a muncii, elaborarea de programe de sanatate si de protectie a muncii.
D. Angajat flexibil – post flexibil. De aceasta data se modifica ambele componente. In aceasta situatie, se lucreaza cu toate politicile si cu toate activitatile de resurse umane, care se afla in continua schimbare si se influenteaza reciproc.
Pentru a vedea in ce relatie se afla angajatul si postul, trebuie facuta o analiza amanuntita a celor doua componente:
a) Analiza postului: studiaza activitatile, atributiile si conditiile de munca pe care le presupune acesta, cunostintele, aptitudinile si atitudinile necesare unei performante corespunzatoare a angajatului si relatiile cu alte posturi.
b) Analiza angajatului: presupune studierea performantelor anterioare, a potentialului, precum si a necesitatilor, dorintelor si valorilor sale.
Strategia de resurse umane a organizatiei poate avea rezultatele scontate numai atunci cand este elaborata si este urmarita de intregul personal al organizatiei, cand exista o stransa cooperare intre managementul de varf al corporatiei si managerii de resurse umane. Trebuie acordata o atentie deosebita unor domenii care solicita talente deosebite si unor evenimente care afecteaza major resursele umane, cum ar fi: extinderea geografica, introducerea de produse si servicii, cresterea gradului de automatizare, fuziuni si achizitii, pentru a vedea daca exista sau pot fi creati specialisti pe pietele respective de munca. Trebuie luati in consideratie factorii care afecteaza managementul resurselor umane, si anume: factori economici, demografici, sociali, politici, modificarea configuratiei ramurii. Unitatile organizatiei trebuie privite in interdependenta lor, astfel incat sa poata contribui impreuna la realizarea obiectivelor organizatiei. Este absolut necesar sa se revada periodic strategia elaborata, facandu-se modificarile necesare, in vederea adaptarii ei la mediu.
Strategia de resurse umane reprezinta o combinatie a abordarilor de mai sus, in functie de etapa din ciclul de viata pe care o strabate organizatia.
Etapele ciclului de viata al organizatiei sunt:
1. crearea,
2. consolidarea,
3. dezvoltarea,
4. maturitatea,
5. declinul.
In etapa de creare a organizatiei, este preponderenta politica de asigurare a personalului, prin angajarea de personal cu calitati antreprenoriale, entuziast, adaptabil la viziunea fondatorului si dispus sa desfasoara o activitate de complexitate relativ redusa, dar intensa. In aceasta faza intreprinzatorul are de rezolvat foarte multe sarcini curente si acorda putina atentie procesului de planificare. Lipsa de preocupare pentru viitorul angajatilor si pentru angajatii care vor deveni necesari in viitor este insa periculoasa. Numerarul este deficitar in aceasta etapa, de aceea fie angajatii accepta sa fie platiti mai putin, ramanand ca diferenta sa le fie data mai tarziu, fie primesc parti sociale sau actiuni in intreprindere.
In etapa de crestere a organizatiei, recrutarea si selectarea personalului raman la fel de importante, dar trebuie sa devina mai riguroase, cautandu-se specialisti in anumite domenii de activitate, care sa se dezvolte o data cu organizatia. Activitatea de formare devine foarte importanta, pentru ca personalul trebuie sa se deprinda rapid cu noile rigori, din ce in ce mai complexe, ale intreprinderii, iar pe de alta parte poate deveni o conditie pentru acceptarea unui anumit post. Recompensarea nu se mai face sub forma de parti sociale sau actiuni, decat in cazuri cu totul exceptionale. Se vand actiuni numai atunci cand este necesara finantarea cresterii. Recompensele trebuie sa stimuleze personalul sa actioneze in scopul dezvoltarii, bonusurile avand o importanta deosebita in aceasta etapa. Intrucat recompensarea trebuie sa fie bine corelata cu performantele salariatilor, devine extrem de importanta stabilirea sistemelor de evaluare a personalului. Recompensarea loialitatii poate conduce la retinerea in organizatie a unor persoane necorespunzatoare, ceea ce va avea efecte dezastroase in etapa de
maturitate.
In etapa de maturitate, activitatile devin din ce in ce mai bine structurate. Apar compartimentele specializate iar procedurile de lucru sunt standardizate. Recrutarea si selectarea nu mai sunt vitale, ca in etapele anterioare, in schimb recompensarea muncii si dezvoltarea personalului devin prioritare, ca metode de motivare si de obtinere a performantei. Recompensarea se poate face in principal sub forma salariului fix. Dezvoltarea personalului devine extrem de importanta, deoarece trebuie stimulat spiritul de inovatie, fara de care intreprinderea intra in declin. Cu cat se vor descoperi produse si servicii noi si se vor perfectiona cele existente, cu atat perioada de maturitate se va prelungi mai mult, atat in beneficial salariatilor, cat si in al fondatorilor.
In etapa de declin, devine extrem de important tipul de recompense care se acorda. Angajatii sunt destul de frustrati de viitorul destul de sumbru, deci munca in sine nu le mai aduce satisfactii. Atunci cand obiectivul organizatiei devine lichidarea treptata, ar fi nedrept ca plata sa fie corelata cu performantele organizatiei. Mai mult, daca s-ar face recompensarea in functie de profit, ar putea aparea situatia nedorita ca angajatii sa actioneze in vederea cresterii lui. De aceea, recompensele banesti trebuie corelate cu modul in care angajatul isi indeplineste sarcinile care i s-au atribuit, si bonusurile se acorda in functie de respectarea termenelor si a cuantumurilor cantitative stabilite.
In situatia in care societatea doreste sa se mentina pe piata, desi o unitate strategica se afla in declin, inlocuirea unei parti a personalului devine importanta. Pentru a-i putea concedia pe unii dintre salariatii vechi si a-i inlocui cu altii mai potriviti noilor conditii, evaluarea devine extrem de importanta. Este necesar ca salariatii competenti sa fie stimulati sa ramana. Selectarea facuta de asa maniera incat sa aduca „sange proaspat” in organizatie poate contribui la redresare. Daca strategia de supravietuire are in vedere penetrarea pe noi piete, formarea personalului devine vitala, pentru ca angajatii trebuie sa se familiarizeze cu produse si servicii noi.
 Articolul de fata a fost extras dintr-o lucrare de-a mea pe care am sustinut-o in perioada in care frecventam cursurile de Master din cadrul U.V.T. (Managementul Resurselor Umane in administrarea si organizarea afacerilor). De unde m-am inspirat: 
1.   Bernard Gazier – Strategiile resurselor umane
2.   Consilier Managementul resurselor umane – Rentrop si Straton 

Zile libere in 2013

In 2013 vom munci mai mult! 

Din cele 12 sarbatori legale pentru care se acorda zile libere platite, doar 8 vor fi cu adevarat libere. 
Astfel:

Prima si a doua zi a Anului Nou:
1 ianuarie 2013 – marti
2 ianuarie 2013 – miercuri

Ziua Muncii:
1 mai 2013 – miercuri

Prima si a doua zi de Pasti:
5 mai 2013 – duminica
6 mai 2013 – luni

Prima si a doua zi de Rusalii:
23 iunie 2013 – duminica
24 iunie 2013 – luni

Adormirea Maicii Domnului:
15 august 2013 – joi

Sf. Apostol Andrei:
30 noiembrie 2013 – sambata

Ziua Nationala a Romaniei:
1 decembrie 2013 – duminica

Prima si a doua zi de Craciun:
25 decembrie 2013 – miercuri
26 decembrie 2013 – joi

Pe langa aceste zile se mai adauga 2 zile pentru fiecare dintre cele 3 sarbatori religioase anuale (Pasti, Rusalii si Craciun), declarate astfel de cultele religioase legale, altele decat cele crestine, pentru persoanele apatinand acestora.

Cate ceva despre obiective, organizare si normarea muncii

Realizarea obiectivelor intreprinderii se compune dintro infinitate de miscari, manuiri, rationamente, operatii, activitati de munca organizate si orientate ale oamenilor.
Utilizarea eficienta a resurselor umane presupune folosirea plenara a capacitatii de munca a personalului, determinarea unui asemenea comportament afiecarui lucrator incat acesta sa realizeze tot ce poate si cum poate mai bine in folosul intreprinderii.
Personalul este de departe cea mai importanta resursa a intreprinderii. Aceasta constituie un potential imens, adeseori neexplorat, pe de o parte, si atrage costuri importante pentru intreprindere, pe de alta parte.
Variabila calitativacapacitate de munca nici nu are o exprimare corespunzatoare pentru a fi cuprinsa in determinarile de eficienta; chiar indeplinirea completa  a  tuturor  sarcinilor  de  munca  nu  ofera  garantia antrenarii intregii disponibilitati de munca si inovare a personalului din intreprindere.
Optiunile strategice privind personalul:

A. Din perspectiva sistemului de conducere se distinge:
– abordarea tehnicista bazata pe masurarea muncii, suprematia procedeelor si metodelor rationale, considerarea omului ca rotita in mecanismul intreprinderii care trebuie sa functioneze ireprosabil; pentru aceasta se folosesc tehnici de control, recompense si sanctiuni. Se considera ca omul este un cap si “o mana in sistemul intreprindere si are un comportament exclusiv rational si interesat;
– constatarea ca omul devine coplesit de sentimente de frustrare, instrainare, ingrijorare si nesiguranta iar productivitatea lui scade in lipsa controlului conduce la optiunea strategica pentru conducerea bazata pe relatiile umane si stiintele comportamentului.
Se considera ca omul este o inima in sistemul intreprindere, fiind, in plus, motivat sa se autorealizeze prin munca.

B. Din perspectiva atitudinii presupuse a oamenilor fata de munca se distinge:
– acceptarea teoriei X conform careia oamenii nu vor sa munceasca, munca este o corvoada, nu isi asuma responsabilitati, nu sunt creativi; in consecinta se obtin rezultate numai in conditii de control sever, sanctiuni, autoritate;
– acceptarea teorieiY conform careia munca este o necesitate pentru oameni, chiar o placere, ei sunt creativi in inalt grad si cauta responsabilitatea; inconsecinta se obtin rezultate bune prin asumarea sarcinilor, participarea la stabilirea obiectivelor, autocontrol, delegarea competentelor decizionale.

C. Din perspectiva raportului intre interesele intreprinderii siale salariatilor se contureaza urmatoarele abordari strategice:
– abordarea “productivista”  in care aspiratiile salariatilor sunt subordinate interesului de profit si productivitate cu orice pret;
– abordarea socialacu orientarea spre satisfacerea aspiratiilor si nevoilor salariatilor in detrimentul profitului;
– abordarea echilibrata cu preocupare relativ egala pentru interesele ambelor parti.

D. Din perspectiva relatiei intre resursele de munca existente si volumul productiei (determinat de cerere) sunt   posibile urmatoarele abordari:
– strategia adaptarii elastice bazata pe angajarea de personal suplimentar atunci cand o cere volumul comenzilor si concedierea personalului cand comenzile sunt reduse; (se opteaza pentru munca temporara  si serviciile  unor  agentii  furnizoare  de  salariati  temporari);
– strategia de stabilitate si mentinere in intreprindere a tuturor salariatilor; echilibrarea volumului de munca cu numarul de salariati se face prin masuri de crestere continua si constanta a comenzilor;
– strategia combinata presupune segmentarea salariatilor in doua categorii: in prima categorie se includ salariatii de baza pentru firma (calificati, cu experienta, greu de gasit pe piata muncii, in care sa investit mult). Acestia sunt mentinuti chiar si atunci cand volumul de activitate se reduce urmare a scaderii cererii. In cea dea doua categorie se includ salariatii care sunt usor de inlocuit (personal necalificat, noi veniti fara experienta, muncitori straini din zone slab dezvoltate). La reducerea volumului de activitate acestia sunt primii concediati.

Diviziunea muncii constituie un proces de diferentiere si de separare a  diferitelor felurde  muncconcrete si  de fixare a acestora ca activitati specializate de sinestatatoare. Se obtine o economie de timp, de personal si de cheltuieli prin scurtarea proceselor tehnologice; mai multi lucratori realizeaza simultan mai multe procese.
Organizarea muncii este modelul cresterii productivitatii prin accentuarea pana la limita suportabila de catre om a diviziunii muncii.
Diviziunea muncii determina aparitia unor categorii profesionale. La nivelul unitatilor mari formele diviziunii muncii se concretizeaza in:
– separarea muncii de conducere de celelalte activitati;
– separarea muncii calificate de ceanecalificata;
– separarea muncii principale de cea auxiliara;
– impartirea si organizarea activitatii globale pe operatii distincte, dupa natura si nivelul  calificarii, natura obiectului muncii  si  mijloacele de munca folosite;
– specializarea personalului in executarea unor activitati omogene.
Postul este un element in structura organizatorica, existent si recunoscut chiar in lipsa unui ocupant (persoana)el desemneaza o anumita pozitie in respectiva structura si impune un anumit rol. Rolul desemneaza ansamblul activitatilor pe care un individ care ocupa o anumita pozitie in sistemul organizat trebuie sa le realizeze. Posturile din intreprindere pot fi descrise prin fisa postului care devine anexa la contractul de munca precizand in detaliu: ce, cum, la ce termene, cu ce mijloace si in cooperare cu cine trebuie sa realizeze persoana care ocupa acest post.
Locul de munca desemneaza ansamblul amenajarilor si mijloacelor necesare unei persoane (sau grup) pentru realizarea sarcinilor repartizate in intreprindere. Intimp ce “postul este o categorie abstracta, cu care se opereaza in organizare si care poate fi doar inteleasa, locul de muncaeste o categorie ce desemneaza un spatiu, echipamente, elemente fizice care se vad si se ating.
Organizarea  locului  de  munca  trebuie  sa  tina  seama  de  urmatoarele criterii:
– sa existe o relatie optimizata intre productivitatea muncii realizata si costurile ocazionate de  fiecare loc de munca  (principiul rentabilitatii);
– sa se asigure conditii apreciate ca normale de catre executant pentru desfasurarea muncii (principiul umanizarii).
Stabilirea numarului de locuri de munca, amplasarea, amenajarea si dotarea acestora fac obiectul unor preocupari ale organizarii productiei si a muncii si ale  ergonomiei.
Dotarea samenajarelocurilodmunca. Cerintele ergonomiei impun ca organizarea locului de  munca,  conceperea si dispunerea utilajelor, uneltelor si dispozitivelor sa tina seama de particularitatile si posibilitatile medii, normale ale omului. Locul de munca urmeaza a fi astfel amenajat incat solicitarile sa  nu  depaseasca  posibilitatilfizice ale omului  in miscare, permitand o pozitie comoda a corpului. El va fi optim dimensionat pe cele trei planuri de proiectie.
Factoridambiantfizica (conditii  de  iluminat, culoare, zgomot, temperatura, aerisire si umiditate) si factorii de ambianta psihologica (factori pozitivi recunoasterea, consideratia, colaborarea, interesul, buna dispozitie, variatia, ordinea sau factori negativi colaborarea defectuoasa, slaba motivare, monotonia, dezordinea, tensiunile si starile conflictuale) se proiecteaza astfel incat sa reduca gradul de oboseala in munca permitand cresterea productivitatii.
a)  Normarea muncii presupune determinarea cat mai exacta a sarcinilor de munca pentru fiecare lucrator. Prin norma de munca se intelege, in general, sarcina ce se stabileste unui executan(individual  sau colectiv) care are calificarea corespunzatoare pentru executarea unei lucrari in anumite conditii tehnicoorganizatorice. Norma de munca reprezinta detalierea obiectivului general al intreprinderii la nivelul fiecarui loc de munca.
Marimea normelor de munca se fundamenteaza pe determinari stiintifice; ele se revizuiesc periodic, stabilinduse ca norme medii progresive, la un nivel situat intre realizarile cele mai bune si cele mijlocii pentru o anumita activitate. Normele sepot stabili ca norme de timp (timpul fixat pentru executarea unei  sarcini dmunca de catre ulucrator cu o  anumita calificare, in anumite conditii tehnicoorganizatorice), norme de productiesau desfacere (cantitatea de bunuri sau echivalentul ei valoric, ce trebuie produsa/vanduta intro unitate de timp), norme de personal (numarul de lucratori cu o anumita calificare si  specializare necesar si  alocat unei diviziuni organizatorice din intreprindere sau pentru indeplinirea anumitor operatiuni). Normele se stabilesc de catre personalul de conducere pe baza rezultatelor studiului muncii, a comparatiilor cu alte intreprinderi si a normativelor  nationale  sau   internationale. Normativele sunmarimi stabilite prin generalizarea rezultatelor unor masurari ale muncii in cele mai diverse conditii pe esantioane reprezentative.
b) Descrierea metodelor de lucru, a tehnologiilor si procedeelor constituie activitati care conditioneaza calitatea rezultatelor. Fiecare lucrator trebuie sa cunoasca in detaliu aceste elemente de organizare a productiei si  a muncii si sa le respecte intocmai. Un rol important revine controlului si autocontrolului. Unele firme intocmesc manuale de calitate si proceduri deoperare standard. In plan general, obiectivul economisirii efortului a  condus la  elaborarea unor reguli ale economiei de miscari aplicabile, in special, la muncile fizice.
c) Stabilirea duratei muncii, a schimburilor, a regimului de intreruperi normaleIn privinta  durateprogramului de munca  exista libertatea de stabilire prin negociere intre angajator si salariat, cu precizarea ca prin lege sestabileste saptamana de lucru de 5 zile, iar durata normala a zilei de lucru la 8 ore. Orele lucrate peste acest program se compenseaza cu timp liber corespunzator sau se platesc cu cu un spor ce nu poate fi mai mic de 75%.
Rezultatele muncii depind si de organizarea muncii in schimburi, regimul intreruperilor normate pentru masa si odihna in cursul zilei de munca, stabilirea orelor de incepere si incheiere a zilei de munca (schimbului), dispunerea sarcinilor de munca pe ore in cadrul zilei spe zile in cadrul saptamanii. Se tine seama de faptul ca randamentul in munca este mai redus in prima ora si ultima jumatate de ora de munca din fiecare zi, este redus in ziua de luni, creste marti si miercuri, sereduce joi si are o crestere paradoxala in ultima zi lucratoare din saptamana. Un interes crescand dobandeste organizarea in program flexibil si glisant (nu este important sa se lucreze 8 ore in fiecare zi si nici sa se inceapa programul la ora fixa, cu conditia sa se indeplineasca sarcinile de munca si sa se realizeze numarul de ore de munca stabilit pe luna), acolo unde conditiile o permit. 

Contractul de munca este definit drept intelegerea prin care o persoana se angajeaza sa puna activitatea sa la dispozitia altei persoane, actionand in subordinea acesteia in schimbul unei remuneratii.
Trasaturcaracteristica fundamentala a contractului de munca consta faptul ca salariatul este subordonat angajatorului in activitatea pe care sa angajat sa o desfasoare. Subordonarea se caracterizeaz prin urmatoarele trasaturi:
– angajatorul stabileste programul si locul de munca al salariatului;
– angajatorul indruma salariatul in ce priveste executarea obligatiilor de munca;
– angajatorul fixeaza regimul de lucru si regulile de disciplina.
In contractul de munca se inscriu clauze privind obligatia salariatului de a-si indeplini sarcinile cei revin si indatorirea unitatii de a asigura conditiile corespunzatoare pentru buna  desfasurare a activitatii, de a  emunera salariatul in raport cu munca prestata si de ai acorda drepturile legale si negociate
a) Studiu munci presupune atat studiumetodelor d munca practicate cat si  masurarea muncii
Consumude munca pentru obtinerea unui nivel proiectat al rezultatelor este direct determinat de metodele de munca, respectiv de modul in care sunt efectuate operatiile in anumite conditii tehnicoorganizatorice. O metoda optimizata de munca presupune stabilirea unei relatii optimizate intre executant, obiectul muncii, mijloacele de munca, mediul de munca – pe de o parte, si rezultatul muncii pe de alta parte. In studiul metodelor se colecteaza informatii despre fiecare din aceste elemente si relatiile dintre ele. Instrumentarul folosit pentru analiza metodelor de munca cuprinde: observarea directa, interviul, anchetele, reprezentarile grafice.
Datele privind situatiexistenta se  supun  unei  analize critice  folosind metoda interogativa pentru determinarea cauzelor si stabilirea unor solutii de rationalizare. Astfel, raspunzand la pachetul de intrebari (de ce este necesar?, in ce scop se face?, de ce aici?, de ce acum?, de ce in acest mod?, de ce aceasta persoana?, se poate realiza altfel?, cum?, cand?, cine?, unde?, pentru ce?) se pot gasi solutii de eliminare, simplificare, combinare, schimbare a metodei de realizare a fiecarei operatii.

Masurarea muncii intr-o forma simplificata si indirecta se realizeaza prin masurarea timpului de munca si determinarea structurii acestuia.
Prin tehnici precum „fotografierea” si cronometrarea muncii se stabilesc timpul consumat pentru fiecare operatiune executata, durata intreruperilor, raportul  intrtimpul  alocat diferitelor activitati,  intracestea si  munca efectiva, succesiunea operatiunilor, consumul mediu de timp pentru efectuarea unor operatii repetitive.

Perfectionareorganizarii muncii.  
Printre solutiile mai noi de organizare a muncii se numara: 
– integrarea unor sarcini de munca suplimentare pe orizontala (Job Enlargement)
– integrarea  unor sarcini de munca pe verticala (Job Enrichment); 
– rotatia posturilor (Job Rotation); 
– divizarea sarcinilor de munca ale postului la doua persoane (Job-Sharing)
– organizarea activitatii in cercuri de calitate; alocarea sarcinilor de munca unor grupuri cu autonomie partiala.

Adoptarea masurilor pentru cresterea productivitatii muncii si a satisfactiei personalului.
Productivitatea muncii poate fi determinata ca raport intre rezultatele obtinute si consumul de munca intro perioada de timp sau ca raport intre unindicator de „output” si un indicator de „input”. Ambii indicatori, sau unul dintre ei, se pot exprima in unitati naturale sau valorice. Rezultatele muncii se pot cuantifica drept numar de produse realizate, valoarea produselor, greutatea bunurilor. Consumul de munca poate fi calculat ca numar de persoane, numar de ore-munca, valoarea salariilor platite. O productivitate a muncii ridicata este conditie pentru realizarea unui nivel redus al costurilor unitare si asigurarea competitivitatii. Nivelul productivitatii muncii este determinat de factori directi si de factori indirecti
Printre cei mai importanti factori indirecti care determina nivelul productivitatii muncii in afara vointei si controlului fiecarui lucrator, se numara:
– amplasarea intreprinderii si unitatilor operative;
– dimensiunea cererii clientilor;
– forta concurentei;
– proiectarea ofertei intreprinderii;
– forta financiara si tehnologica a firmei;
– calitatea managementului.
Factorii directi (care actioneaza prin efortul lucratorilor) sunt:
– nivelul de calificare al personalului;
– experienta si indemanarea personalului;
– inovarea;
– autoimplicarea in munca a lucratorilor;
– cointeresarea personalului;
– gradul de mecanizare, automatizare, robotizare si informatizare a proceselor;
– organizarea productiei si a muncii;
– metodele de munca folosite;
– controlul muncii;
– disciplina muncii si respectarea tehnologiei.

Cresterea productivitatii muncii inseamna fie realizarea volumului maxim posibil al  rezultatelor cu  un  anumit  numar  de  personalfie angajarea numarului minim de personal pentru realizarea unui volum de activitate prestabilit. 
Cresterea productivitatii se poate obtine:
– fara  investitii de capital suplimentar, numai prin masuri organizatorice, de rationalizare etc;
– cu aport de capital prin investitii pentru automatizare, schimbarea tehnologiilor, informatizare, modernizarea instalatiilor si echipamentelor (in general, prin inlocuirea factorului dproductie „om” cu factorul de productie capital”.

Recrutarea si selectia de personal

Recrutarea este o etapa fireasca in procesul de elaborare a strategiei si planificarii resurselor umane. Ea reprezinta o etapa de baza a asigurarii personalului, etapa foarte importanta ce necesita tehnici speciale; calitatea recrutarii conditionand performantele viitoare ale firmei.

Astfel, recrutarea reprezinta un proces de cautare, identificare, localizare si atragere a candidatilor potentiali din care se vor selecta cei mai competitivi si care corespund cel mai bine cerintelor si intereselor organizatiei. Totodata, recrutarea este un proces public prin care oferta devine cunoscuta celor interesati si reprezinta o comunicare in dublu sens:  organizatie candidat si candidat  organizatie.
Obiectivul fundamental al recrutarii permite identificarea unui numar suficient de mare de candidati care indeplinesc conditiile de a fi selectati.
Recrutarea reprezinta preluarea efectiva din randul indivizilor selectonati, pe aceia ale caror cunostinte profesionale in domeniu, personalitate si aptitudini, corespund cel mai bine posturilor vacante scoase la concurs.
Recrutarea de indivizi pentru unitatile si institutiile publice, trebuie sa aiba deci invedere pe langa profesionalism, personalitatea si aptitudinile acestoraTemperamentul este forma de manifestare a personalitatii in ceea ce priveste energia, rapiditatea, regularitatea si intensitatea proceselor psihice, reprezentand latura formala dinamica a personalitatii.
Atitudinile sunt insusirile fizice si psihice cu ajutorul carora individul realizeaza cu eficienta o lucrare; ele indica posibilitatile certe ale individului, au la baza anumite structuri functionale ce se vor reflecta incalitatea activitatii desfasurate in viitor.

Tipologia recrutarii:

a) strategica, corespunde unor nevoi strategice pentru unsegment pentru care se pot asigura locuri de munca mai durabile, motivante si recompensatorii;

b) temporara, corespunde unor nevoi aparute la un moment dat determinate de : demisii, seviciul militar, studii, concedii pre si postnatale, promovari, detasari, transferuri;
c) sistematica (permanenta), pentru firmele mari;
d) spontana, atunci cand este nevoie, pentru firmele mici.
Recrutarea este un proces:
care presupune un contact direct intre angajator si solicitant;
public care se serveste de mijloacele de informare in masa, de serviciile publice de ocupare si mediere oferite de Agentia Nationala/Judeteana de ocupare a fortei de munca, de relatiile personale, de targuri si burse de locuri de munca;
bidirectionat intrucat atat angajaorul, cat si angajatul evalueaza avantajele si dezavantajele;
de comunicare intre diferite organizatii si persoane, fiecare transmitand propriile semnale;
transparent cand se poate verifica calitatea si adevarul informatiilor care circula cu privire la cererea de personal si la mediul din organizatii (conditii de munca, programe, recompense, relatii umane).
Procesul de recrutare este influentat de o serie de factori de natura interna si de natura externa.
Factorii externi sunt:
conditiile de pe piata muncii, adica cererea de forta de munca si oferta de forta de munca;
calitatea modelelor educationale, capacitatea sistemului de a face fata nevoilor de recrutare;
atractivitatea zonei de amplasarenatural, turistic, facilitati;
cadrul legislativ/juridic si institutional al pietei muncii (Inspectia Muncii, Tribunalele Muncii, Agentia Nationala/Judeteana de Ocupare a fortei de munca);
functionarea relatiei de parteneriat social intre patronatele reprezentative, sindicatele reprezentative si contractele colective de munca.
Factorii interni depind de:
imaginea, reputatia si prestigiul organizatiei care prezinta o mai mare sau mai mica atractivitate pentru candidati;
preferintele candidatilor infunctie de nivelul lor de educatie si formare profesionala, de domeniul de activitate, de aspiratii diverse;
obiectivele organizatiei si cultura organizationala in relatie cu recrutarea;
– situatia economico-financiara a intreprinderii;
aplicarea si respectarea unor principii in recrutare (egalitate, nediscriminare);
– sisteme de recompense, inclusiv cele sociale.
Metode si surse de recrutare:
Sursele interne ale recrutarii se refera la promovarea din randul angajatilor organizatiei.
Aceasta metoda prezinta un camp limitat de aplicare si avantaje multiple, dintre care amintim: cunoasterea punctelor slabe si ale celor forte, selectia mai rapida, atasamentul fata de organizatie, cunoasterea mediului si a structurii organizationale, riscul unor decizii eronate mai mic, costul de integrare comparativ mai mic.
Promovarea poate prezenta si o serie de dificultati potentiale atunci cand nu exista personal care sa poata raspunde noilor exigente, precum si o serie de dezavantaje, dintre care amintim : inertia in promovarea noului, exagerarea experientei in favoarea competentei, aparitia de posturi vacante in lant producanduse astfel efectul de unda” si necesitand noi recrutari, costuri de pregatire mai mari.
Recrutarea din surse externe prezinta o serie de:
1. avantaje:
unnumar mai mare de candidati potentiali avand astfel un numar mai mare de posibilitati de selectie dupa criterii de competenta;
comparare intre candidatii interni si cei externi;
– sursa potentiala de inovare, idei, suflu nou;
imbogatirea potentialului uman al organizatiei;
reducerea costurilor interne de pregatire.
2. dezavantaje:
recrutare mai dificila, durata mai mare;
riscul de a nu raspunde la criteriile de competenta si performanta;
cost mai ridicat al recrutarii si, respectiv, al selectiei si integrarii.
Selectia:

Selectia personalului este acea componeta a managementului resurselor umane ce reprezinta un proces de alegere pe baza unui pachet de criterii bine definit, a celui mai potrivit si competitiv candidat pentru ocuparea unui post. Selectia urmeaza, in mod logic, procesului de recrutare.

Activitatea de selectie profesionala, realizanduse la nivelul intreprinderilor, de catre specialistii laboratoarelor de psihologie, pretinde o analiza atenta a profesiunilor care se practica in unitatile respective, stabilind o concordanta intre caracteristicile acestor profesiuni si posibilitatile de ordin fizic, psihic si informational pe care le prezinta candidatii.

Strategia de selectie presupune:

definirea riguroasa a criteriilor;
– stabilirea tehnicilor si metodelor de colectare a informatiilor;
folosirea iformatiilor in procesul de selectie;
evaluarea rezultatelor si a eficientei selectiei.
Metodele de selectie se impart in metode empirice si metode stiintifice.
Metodele de selectie empirice, in general, nu sunt bazate pe criterii riguroase, ci pe recomandari, impresii, modul de prezentare la interviu al candidatilor, existand chiar si practici controversate precum analiza grafologica si detectorul de minciuni.
Metodele de selectie stiintificepresupun:
criterii stiintifice;
– metode si tehnici adecvate;
– se desfasoara in etape.
Principalele metode si etape corespunzatoare criteriilor adecvate postului:
alegerea preliminara a solicitantilor care vor face obiectul selectiei;
cererea de angajare, scrisoarea de intentie;
interviul pentru angajare, care poate fi: traditional, structurat, semistructurat sau  situational.
lista pentru angajare;
verificarea referintelor;
examen medical;
interviu final;
decizia de angajare;
– angajarea propriu-zisa.
Comportamentul organizatiilor este foarte variat, dar respecta in general modelul teoretic, ideal prezentat mai sus.
Selectia profesionala nu reprezinta numai verificarea initiala, pe baza examenului psihologic, a unor candidati pentru anumite posturi de munca. La inceput ea ajuta la angajarea in productie. Dar verificarea acestui diagnostic este ulterior absolut necesara, prin studierea comportamentului individului fata de mediul fizic, real, fata de climatul psihosocial, fata de colectivul de munca unde lucreaza muncitorul, reactiile sale fata de sarcinile profesionale, rezultatele muncii, modificarea eventuala a intereselor, a aptitudinilor.

Zilierii – sau munca cu caracter ocazional

Zilierii sunt reglementati de Legea 52/20011 privind exercitarea unor activitati cu caracter ocazional

Definiţii
zilier – persoana fizica, care are capacitate de munca si care desfasoara activitati necalificate, cu caracter ocazional, pentru un beneficiar. Pot desfaşura activitati cu caracter ocazional persoanele fizice, cetateni romani sau straini, in conditiile legii;
beneficiar de lucrari, denumit in continuare beneficiar – persoana juridica pentru care zilierul executa activitati cu caracter ocazional;
registrul de evidenta a zilierilor – registrul cu regim special intocmit de catre beneficiar pentru a tine evidenta zilnica a zilierilor.
Raportul dintre zilier si beneficiar se stabileste fara incheierea unui contract individual de munca.

 Cine si cat timp
1.      Durata activitatii ocazionale care poate fi exercitata in temeiul prevederilor prezentei legi este de min. o zi, corespunzator cu 8 ore de munca.
2.      Durata zilnica de executare a activitatii unui zilier nu poate depaşi 12 ore,  respectiv 6 ore pentru lucratorii minori care au capacitate de munca. Chiar daca partile convin un numar mai mic de ore de activitate, plata zilierului se va face pentru echivalentul a cel putin 8 ore de munca.
3.      Nicio persoana nu poate fi angajata zilier daca nu a implinit varsta de 16 ani.
4.      Niciun zilier nu poate presta activitati pentru acelasi beneficiar pe o perioada mai lunga de 90 de zile cumulate pe durata unui an calendaristic.
5.      Beneficiarul nu poate angaja zilieri sa desfaşoare activitatea in beneficiul unui tert.

Cine ce face
Beneficiarul are urmatoarele drepturi:
a) sa stabileasca activitatile pe care urmeaza sa le desfasoare zilierul, locul executarii activitatii si durata acesteia;
b) sa exercite controlul asupra modului de indeplinire a lucrarilor.
 Beneficiarul are urmatoarele obligatii:
a) sa infiinteze Registrul de evidenta a zilierilor conform modelului din lege. Registrul de evidenta a zilierilor se pastreaza la sediul beneficiarului;
b) sa completeze Registrul de evidenta a zilierilor, inainte de inceperea activitatii, conform instructiunilor prevazute in anexa nr. 2, care face parte integranta din Legea 52/2011;
c) sa prezinte Registrul de evidenta a zilierilor organelor de control abilitate;
d) sa asigure instruirea şi informarea zilierului cu privire la activitatea pe care urmeaza sa o presteze, riscurile si pericolele la care poate fi expus in exercitarea activitatii si drepturile zilierului, in conditiile prevazute de prezenta lege. Instruirea are loc zilnic, inainte de inceperea activitatii;
e) sa plateasca zilierului, la sfarsitul fiecarei zile de lucru, remuneratia convenita;
f) sa asigure, pe propria cheltuiala, echipamente de lucru si de protectie care se impun datorita naturii si specificului activitatii desfasurate de zilier.

Plata impozitului pe venit datorat pentru activitatea prestata de zilier este in sarcina beneficiarului. Cuantumul impozitului este de 16% calculat la remuneratia bruta si se vireaza in conformitate cu prevederile art. 58 din Legea nr. 571/2003 privind Codul fiscal, cu modificarile si completarile ulterioare.
Beneficiarul are obligatia sa inregistreze in Registrul de evidenta a zilierilor, in ordine cronologica, toti zilierii cu care are raporturi de munca in baza legii. Registrul se intocmeste zilnic, exceptand perioadele in care nu se apeleaza la serviciile zilierilor.
Beneficiarul va inainta lunar, pana cel tarziu la data de 5 a fiecarei luni, catre Inspectoratul Teritorial de Munca unde isi are sediul, un extras al Registrului de evidenta a zilierilor continand inregistrarile din luna precedenta.

 Cat se poate caştiga
1.      Pentru activitatea executata, zilierul are dreptul la o remuneratie al carei cuantum se stabileste prin negociere directa intre parti, dar cuantumul remuneratiei brute orare stabilite de parti nu poate fi mai mic de 2 lei/ora si nici mai mare de 10 lei/ora si se acorda la sfarsitul fiecarei zile de lucru, inainte de semnarea in Registrul de evidenta a zilierilor, de catre zilier si de beneficiar.
2.      Dovada platii remuneratiei zilnice se face prin semnatura zilierului in Registrul de evidenta a zilierilor.

 Protecţia sociala
Activitatea desfasurata in conditiile prezentei legi nu confera zilierului calitatea de asigurat in sistemul public de pensii, sistemul asigurarilor sociale pentru somaj si nici in sistemul de asigurari sociale de sanatate. Acesta va putea incheia, optional, o asigurare de sanatate si/sau de pensie.
Pentru veniturile realizate din activitatea prestata de zilieri nu se datoreaza contributiile sociale obligatorii nici de catre zilier, nici de catre beneficiar.
Zilierul care se angajeaza la prestarea muncii in baza Legii zilierilor se presupune ca este apt pentru prestarea acelei munci.
Zilierul are dreptul sa beneficieze de echipament de protectie si de mijloacele tehnice necesare desfasurarii activitatii.
Domenii unde se pot angaja zilieri
Se pot presta activitati cu caracter ocazional in urmatoarele domenii:
a) agricultura;
b) vanatoare şi pescuit;
c) silvicultura, exclusiv exploatari forestiere;
d) piscicultura si acvacultura;
e) pomicultura si viticultura;
f) apicultura;
g) zootehnie;
h) spectacole, productii cinematografice si audiovizuale,
publicitate, activitati cu caracter cultural;
i) manipulari de marfuri;
j) activitati de intretinere si curatenie.

Motivatia in organizatie (2)

Nevoile si motivatiile sunt atributele prin care se definesc si se diferentiaza doua persoane.

De-a lungul vremii numerosi psihologi au încercat să explice misterele comportamentului uman in funcţie de aceste doua atribute. Unul dintre primii care au realizat o ierarhizare a acestora a fost Abraham Maslow. In 1954 el a incercat sa sintetizeze un mare numar de cercetari legate de nevoia si motivatia umana. Astfel, conform teoriei lui Maslow, ierarhia nevoilor are 5 nivele:

1. Nevoi elementare sau fiziologice
Aceste nevoi se refera la nevoia de hrana sau de adapost si sunt cele mai putenice pentru ca ele tin de supravietuirea fiintei umane. 
Angajatii cu nevoi fiziologice sunt, de regula, angajatii in cautarea unui loc de munca bine platit. Pentru motivarea acestor angajati, trebuie tinut cont de urmatoarele aspecte:
– oferirea de salarii si beneficii adecvate, care sa fie in raport cu nivelul de salarizare din sfera unde organizatia activeaza;
– managerul trebuie sa fie la curent cu problemele personale ale angajatilor si sa le ofere sprijin cand este necesar;
– oferirea de alocatii suplimentare, ajutor in caz de forta majora sau acordarea altor beneficii;
– utilizarea metodelor de lucru eficiente.
2. Nevoile de securitate si protectie
Aceste nevoi se refera la securitatea materiala si fizica, precum si la evitarea pericolelor si a riscului.
Daca aceste nevoi sunt amenintate, angajatii nu pot lucra eficient daca traiesc cu spaima ca a doua zi vor fi concediati. In plus, pe langa aceasta, ei doresc un loc de munca sigur din punct de vedere al pericolului la accidente sau imbolnaviri la locul de munca.
Angajatii cu aceste nevoi sunt angajatii care:
– sunt precisi, ordonati si sistematici in abordarea problemelor;
– evita conflictele cu ceilalti;
– sunt interesati atunci cand se discuta despre recompensarea lor, despre programele de asistente si beneficiile acordate in caz de accident sau boli profesionale;
– nu au incredere in viitorul organizatiei, nu cunosc obiectivele generale ale firmei si nici rolul lor in indeplinirea acestor obiective.
Aceste nevoi se regasesc cu precadere la angajatii noi din organizatie, precum si la veteranii firmei (acestia sunt preocupati, in general, de beneficiile pe care urmeaza sa le primeasca in cazul iesirii lor la pensie).
Motivarea acestor angajati se face prin urmatoarele mijloace:
– semnarea unui contract de munca ferm;
– prezentarea Regulamentului Intern (sau a Contractului Colectiv de Munca, acolo unde exista) in care sa fie precizate si cat mai detaliate procedurile si politicile organizatiei;
– stabilirea de politici care sa protejeze angajatii;
asigurarea ca fisa postului sa fie cat mai detaliata si clara;
– acordarea de premii si bonusuri pentru meritele obtinute;
– crearea unor locuri de munca adecvate care sa reduca riscul producerii unor accidente;
– acordarea de sporuri pentru munca efectuata in conditii deosebite;
– includerea pe langa pachetele de beneficii oferite si a unor pachete de asigurari de sanatate, despagubiri si ajutor in caz de accidente.
3. Nevoile sociale, de apartenenta la grup
Aceste nevoi sunt caracterizate prin nevoia de formare si de mentinere a unor relatii cu semenii de breasla.
Angajatii cu nevoi sociale sunt angajatii, care:
– doresc sa lucreze in echipa si sa fie cooperanti in munca;
– sunt buni colegi de echipa;
– apreciaza sinceritatea in relatiile interpersonale;
– doresc sa stie dinainte despre schimbarile ce intervin in organizatie.
Motivarea acestora se face prin:
– incurajarea muncii in echipa;
– acordarea de interes fata de persoana angajatului;
– crearea unei culturi organizationale, astfel incat angajatii sa simta ca fac parte dintr-o organizatie cu valori bine stabilite;
– anuntarea schimbarilor ce urmeaza a fi introduse cu solicitarea opiniei si sprijinul angajatilor;
– stabilirea unor criterii obiective pentru evaluarea performantei in munca, precum si a salarizarii personalului functie de performante;
– organizarea unor team-building-uri pentru angajatii organizatiei.
4. Nevoile de stima si recunoastere
Nevoile de stima si recunoastere includ:
– nevoia de respect de sine si de a fi respectat de ceilalti;
– nevoia de respectare si recunoastere a statutului pe care angajatul in detine in organizatie;
– nevoia de autonomie in munca;
– nevoia de realizare profesionala, de participar la luarea deciziilor in organizatie.
Cand aceste nevoi sunt satisfacute, angajatul se simte mai increzator si mai valoros. In caz contrar, angajatul se simte inferior, slab, neputincios, lipsit de valoare.
Acesti angajati se recunosc prin faptul ca:
– sunt mai sociabili, iau initiativa in cadrul sedintelor si chiar vor sa fie in centrul atentiei;
– doresc recunoasterea meritelor lor;
– cauta varietatea in posturile pe care le ocupa;
– doresc sa fie respectati pentru capacitatea, cunostintele si realizarile lor;
– doresc sa li se ofere ocazia de a-si demonstra calilatile si abilitatile.
Motivarea acestor angajati se face prin:
– oferirea posibilitatii de a lucra in grup si de a oferi sansa de a-si demonstra abilitatile;
– delegarea de sarcini;
– revizuirea stilului de supervizare al angajatilor;
– acordarea de beneficii (masina de serviciu, telefon, laptop etc) angajatilor foarte buni;
– stabilirea unor practici care sa elimine faviritismul si discriminarea intre angajati;
– introducerea unui sistem de promovare pe baza prformantelor in munca;
5. Nevoile de auto-realizare sau de perfectionare
In acest caz, angajatii cauta sa faca ceea ce stiu si ceea ce le poate oferi o anumita satisfactie. Aceste nevoi includ nevoia de independenta in munca, nevoia de implinire, precum si nevoia de atingere a obiectivelor propuse.
Angajatii la care se regasesc aceste nevoi sunt angajatii, care:
– doresc sa fie in permanenta la curent cu noutatile din domeniul lor de activitate;
– analizeaza cu atentie si decid noi modalitati de rezolvare a problemelor cu care se confrunta;
– sunt persoane obiective;
– le place provocarea in munca.
– sunt persoane perfectioniste.
Motivarea acestor angajati se face prin:
– acordarea de libertate in luarea deciziilor in activitatea pe care o desfasoara;
– stabilirea unor planuri care sa detalieze obiectivele carierei lor;
– implicarea angajatilor in stabilirea unor programe de dezvoltare profesionala;
– identificarea nevoilor de instruire ale angajatilor si initierea unor programe de instruire specifice si a unor cursuri de perfectionare;
– introducerea unor politici de promovare din interiorul organizatiei.
Ca o concluzie, pot spune ca acolo unde nu sunt satisfacute nevoile de pe nivelul 1 si 2, acestea se vor amplifica, iar ele vor domina dorintele angajatului. In plus, daca nu ai satisfacute aceste prime doua nevoi, nu poti accede la nivelele superioare. 
Daca un angajat este frustrat in incercarea de a-si satisface nevoile de perfectionare, atunci el se va concentra asupra celorlalte nevoi (nevoile de apartenta la un grup social, nevoi de siguranta a postului, nevoia de a avea un salariu cat mai mare), el fiind motivat mai ales de catre acestea.
In final, pot spune ca un manager bun poate crea, sa zic asa, nevoi angajatilor sai. Un climat organizational sanatos, in care se manifesta o competitie benefica intre angajati, amplifica nevoile de recunoastere si de auto-realizare.

Motivatia in organizatie (1)

Motivarea este arta de a face oamenii sa faca ceea vrei tu, pentru ca ei doresc sa o faca. (Dwight Eisenhower) 

Motivatia este procesul in care oamenii aleg diferite forme de comportament pentru atingerea scopurilor personale. 

Intr-o organizatie, un manager nu le poate cere angajatilor sai sa fie motivati, dar el poate crea in organizatie un climat care sa motiveze, iar in felul acesta angajatii sai vor fi mai productivi. Angajatii au motivatii diferite, iar acestea trebuie satisfacute intr-un fel sau altul. Spre exemplu, un angajat este motivat de bani, de un salariu mai mare, iar un altul de posibilitatea de a se perfectiona cat mai mult, dar rezultatul care conteaza este doar productivitatea lor.
Relatia dintre performanta in munca si motivatia angajatului consta in faptul ca performanta depinde de:
– mediul de munca (acesta consta in conditii mai bune sau mai slabe de munca);
– abilitatile angajatului (constau in talentul, calificarea si experienta sa);
– motivatia angajatului pentru a realiza o anumita performanta.
Motivatia unui angajat de a realiza performante in munca este strans legata de moralul sau. Pentru perioade scurte de timp, angajatii pot fi motivati prin diferite stimulente materiale sau morale, dar doar un climat organizational bun poate sustine motivarea angajatilor pe termen lung. Adevarata motivare a angajatilor rezulta din eforturile managerului de a crea un climat adecvat in organizatie. Aceste eforturi constau in actiunea asupra a trei factori care determina motivarea angajatilor:
1. capacitatea de munca
2. dorinta de a lucra
3. recompensele primite.
Capacitatea de munca:
Un angajat care stie si poate sa isi indeplineasca atributiile postului este mai motivat decat un altul care nu are abilitatile necesare pentru a realiza acele sarcini. Pentru aceasta, rolul managerului este de a asigura instruirea personalului sau precum si de a selecta persoanele care au aptitudinile si calitatile necesare pentru ocuparea postului respectiv
Dorinta de a lucra:
In cele mai multe cazuri, interesele si nevoile angajatilor nu coincid cu cele ale managerului. Pentru aceasta, managerul trebuie sa gaseasca anumite cai de motivare care sa-l faca pe angajat sa munceasca eficient pentru organizatie.
Recompensele primite:
Angajatii vor lucra mai mult si mai bine daca sunt si se simt rasplatiti pentru ceea ce fac. Daca recompensarea este adecvata, angajatii vor continua sa aibe rezultate bune sau chiar foarte bune. Un angajat motivat asigura:
– calitate sporita a produselor/serviciilor oferite;
– atitudine pozitiva fata de organizatie;
– creativitate si asumarea responsabilitatilor;
– rate mici ale absenteismului;
– fluctuatie redusa de personal.
In general, angajatii sunt motivati si de nevoia de a-si asigura cele necesare existentei, dar si de nevoia de a-si valorifica potentialul, de a le fi recunoscute si apreciate realizarile si de a promova pe scara sociala. Dar, despre nevoile de motivare ale oricarui angajat in episodul urmator.

Concediul e odihna si indemnizatia aferenta acestuia


Conform Codului Muncii actualizat, fiecare angajat cu contract individual de munca are dreptul anual la concediu de odihna. Durata minima a concediului de odihna este de 20 zile lucratoare si se stabileste prin contractul individual de munca, cu respectarea legii si a contractelor colective aplicabile la nivelul fiecarei societati, si se acorda proportional cu activitatea prestata intr-un an calendaristic. 
Sarbatorile legale in care nu se lucreaza, precum si zilele libere platite stabilite prin contractul colectiv de munca aplicabil nu sunt incluse in durata concediului de odihna anual. 
Concediul de odihna se efectueaza in fiecare an, iar compensarea in bani a acestuia este permisa numai in cazul incetarii contractului individual de munca. 
Salariatii care lucreaza in conditii grele, periculoase sau vatamatoare, nevazatorii, alte persoane cu handicap si tinerii in varsta de pana la 18 ani beneficiaza de un concediu de odihna suplimentar de cel putin 3 zile lucratoare. 
In cazul acordarii concediilor de odihna fractionat, fiecare salariat trebuie sa efectueze intr-un an calendaristic cel putin 10 zile lucratoare de concediu neintrerupt. 
Pentru perioada concediului de odihna salariatul beneficiaza de o indemnizatie de concediu, care nu poate fi mai mica decat salariul de baza, indemnizatiile si sporurile cu caracter permanent cuvenite pentru perioada respectiva, prevazute in contractul individual de munca. 
In categoria sporurilor cu caracter permanent sunt incluse: 
– salariile de merit 
– indemnizatia de conducere 
– sporul de vechime 
– sporul pentru conditii de munca grele, periculoase sau nocive 
– sporul de izolare. 
Nu sunt incluse in categoria sporurilor cu caracter permanent 
– sporul aferent orelor suplimentare si 
– sporul pentru munca desfasurata in timpul noptii. 
Indemnizatia de concediu de odihna reprezinta media zilnica a drepturilor salariale din ultimele 3 luni anterioare celei in care este efectuat concediul, multiplicata cu numarul de zile de concediu si se plateste de catre angajator cu cel putin 5 zile lucratoare inainte de plecarea in concediu. 
In unitatile bugetare care incadreaza personal contractual se aplica H.G. nr. 250/1992 cu modificarile ulterioare. 
Pe durata concediului de odihna, salariatii au dreptul la o indemnizatie calculata in raport cu numarul de zile de concediu inmultit cu media zilnica raportata la: 
– salariul de baza; 
– sporul de vechime; 
– indemnizatia pentru functia de conducere. 
Media zilnica a veniturilor astfel determinate se stabileste in raport cu numarul zilelor lucratoare din fiecare luna in care se efectueaza zilele de concediu. 
Pentru salariatii incadrati cu fractiuni de norma, indemnizatia de concediu de odihna se calculeaza avandu-se in vedere veniturile cuvenite pentru fractiunea sau fractiunile de norma care se iau in calcul. 
In unitatile bugetare care au incadrati functionari publici se aplica prevederile Ordonantei Guvernului nr. 6/2007.
%d blogeri au apreciat: