De foarte multe ori in practica se discuta despre salariu si foarte putin despre sistemul de salarizare si recompense al organizatiei. Nu este de mirare cand vorbind de un sistem care sa guverneze acordarea salariilor intr-o organizatie, totul se reduce la o perceptiva subiectiva asupra a ceea ce primeste fiecare din relatia contractuala dintre companie si angajat.
Ceea ce ar putea armoniza cele doua puncte de vedere ar fi un sistem de salarizare si recompense coerent care sa tina cont de obiectivele si asteptarile fiecarei parti si a carui evolutie sa fie predictibila si transparenta.
Un astfel de sistem ar trebui sa plece de la intelegerea motivatiilor si perspectivelor fiecarei parti implicate, de la ceea ce se asteapta fiecare parte implicata de la ceilalti angrenati in sistem. In teorie acest lucru se numeste “contract psihologic”: un contract dincolo de rigorile legii si ceea ce este pe hartie, un contract care se refera la asteptarile poate neverbalizate ale partilor.
Trebuie luat in calcul apoi modul de redistribuire al plusvalorii intre actionari, finantatori, management si angajati. Acest lucru se poate face cel mai usor pe baza unor instrumente de management simple, dar din pacate putin utilizate in companiile locale: calcule de rentabilitate ale investitiilor si bugete de venituri si cheltuieli. Daca aceste instrumente ar fi utilizate la adevarata lor valoare, din analiza de rentabilitate a investitiilor s-ar desprinde foarte clar ce parte din plus valoarea realizata de organizatie revine actionarilor si finantatorilor. Apoi pe baza bugetului de venituri si cheltuieli previzionat se poate decide la fel de clar cum vor fi alocate resursele organizatiei pe diferite departamente si nivele ierarhice de decizie. Utilizand aceste instrumente asteptarile fiecarei parti implicate in contractul psiholologic trece din planul unor asteptari nedefinite intr-un plan mult mai concret pe care toata lumea il poate intelege.
Se poate trece apoi la crearea unui sistem de salarizare si recompensare care sa lege obiectivele actionarilor si finantatorilor de cel al managerilor si angajatilor.
Sistemul de salarizare si recompensare trebuie sa acopere mai intai cateva cerinte legale concrete: corelarea salariului cu nivelul de specializare si pregatire solicitate pe post, respectarea salariului si sporurilor minime, sa reglementeze durata concediului, numarului de ore lucrate, timpii de odihna, indicatorii de performanta si criteriile de evaluare ale acestora pe fiecare post in parte etc. Exista si niste principii legale care trebuie luate in calcul in crearea unui sistem de salarizare si recompensare: cel al nediscriminarii de orice natura, cel al echitatii, cel al respectarii demnitatii si securitatii persoanei la locul de munca etc.
Dupa respectarea cerintelor legale sistemul trebuie sa mai ia in calcul diverse cerinte de business: incadrarea in buget, corelarea salariului cu nivelul de productivitate individual sau al echipei, definirea clara a nivelului de responsabilitate si de expertiza, corelarea sistemului cu piata fortei de munca.
Intr-un final, sistemul de salarizare ar trebui sa contina, pentru fiecare angajat in parte urmatoarele elemente: pozitia din organigrama, nivelul de responsabilitate, atributiile si sarcinile care trebuie indeplinite, indicatorii de performanta, nivelul de salarizare fix, cel variabil corelat cu indicatorii de performanta si bonusurile ordinare sau exceptionale care pot fi acordate. Totodata trebuie sa contina clar masurile de management care ar putea afecta salariatul in cazul neindeplinirii de catre acesta a indicatorilor de perfomanta sau a sarcinilor postului pentru care este remunerat.
Ceea ce ar putea armoniza cele doua puncte de vedere ar fi un sistem de salarizare si recompense coerent care sa tina cont de obiectivele si asteptarile fiecarei parti si a carui evolutie sa fie predictibila si transparenta.
Un astfel de sistem ar trebui sa plece de la intelegerea motivatiilor si perspectivelor fiecarei parti implicate, de la ceea ce se asteapta fiecare parte implicata de la ceilalti angrenati in sistem. In teorie acest lucru se numeste “contract psihologic”: un contract dincolo de rigorile legii si ceea ce este pe hartie, un contract care se refera la asteptarile poate neverbalizate ale partilor.
Trebuie luat in calcul apoi modul de redistribuire al plusvalorii intre actionari, finantatori, management si angajati. Acest lucru se poate face cel mai usor pe baza unor instrumente de management simple, dar din pacate putin utilizate in companiile locale: calcule de rentabilitate ale investitiilor si bugete de venituri si cheltuieli. Daca aceste instrumente ar fi utilizate la adevarata lor valoare, din analiza de rentabilitate a investitiilor s-ar desprinde foarte clar ce parte din plus valoarea realizata de organizatie revine actionarilor si finantatorilor. Apoi pe baza bugetului de venituri si cheltuieli previzionat se poate decide la fel de clar cum vor fi alocate resursele organizatiei pe diferite departamente si nivele ierarhice de decizie. Utilizand aceste instrumente asteptarile fiecarei parti implicate in contractul psiholologic trece din planul unor asteptari nedefinite intr-un plan mult mai concret pe care toata lumea il poate intelege.
Se poate trece apoi la crearea unui sistem de salarizare si recompensare care sa lege obiectivele actionarilor si finantatorilor de cel al managerilor si angajatilor.
Sistemul de salarizare si recompensare trebuie sa acopere mai intai cateva cerinte legale concrete: corelarea salariului cu nivelul de specializare si pregatire solicitate pe post, respectarea salariului si sporurilor minime, sa reglementeze durata concediului, numarului de ore lucrate, timpii de odihna, indicatorii de performanta si criteriile de evaluare ale acestora pe fiecare post in parte etc. Exista si niste principii legale care trebuie luate in calcul in crearea unui sistem de salarizare si recompensare: cel al nediscriminarii de orice natura, cel al echitatii, cel al respectarii demnitatii si securitatii persoanei la locul de munca etc.
Dupa respectarea cerintelor legale sistemul trebuie sa mai ia in calcul diverse cerinte de business: incadrarea in buget, corelarea salariului cu nivelul de productivitate individual sau al echipei, definirea clara a nivelului de responsabilitate si de expertiza, corelarea sistemului cu piata fortei de munca.
Intr-un final, sistemul de salarizare ar trebui sa contina, pentru fiecare angajat in parte urmatoarele elemente: pozitia din organigrama, nivelul de responsabilitate, atributiile si sarcinile care trebuie indeplinite, indicatorii de performanta, nivelul de salarizare fix, cel variabil corelat cu indicatorii de performanta si bonusurile ordinare sau exceptionale care pot fi acordate. Totodata trebuie sa contina clar masurile de management care ar putea afecta salariatul in cazul neindeplinirii de catre acesta a indicatorilor de perfomanta sau a sarcinilor postului pentru care este remunerat.
Existenta sistemului nu va inlatura definitiv negocierile si discutiile inutile din spatiul informal despre salariu, va da insa posibilitatea celor ce vor cu adevarat sa performeze, sa se concentreze pe evolutia in cariera si pe veniturile totale pe care le poate obtine conform sistemului agreat. In timp, daca sistemul este transparent, implementat riguros si daca va fi reevaluat periodic pe baza feedback-ului celor afectati de el, mare parte a organizatiei se va alinia la el si se va putea constitui intr-un instrument eficient de crestere a rezultatelor organizatiei.
Sursa: Internet
Legislatie si practici de resurse umane 